Category: лытдыбр

Cartmendum

Приклеенный пост: ссылки на все мои слайдкасты

Мои профили в соцсетях


FB Twitter VK LinkedIn YouTube

Краткое резюме есть здесь


А еще я написал книгу, и потом написал еще одну.


Если у вас есть вопрос, то его можно обсудить в форуме

Ссылки на все мои слайдкасты перехали сюда

Cartmendum

Бизнесхак на каждый день: повареная книга офисного самурая

Давно не писал обзоров книг. Не потому, что перестал их читать, а потому, что сейчас читаю довольно специфическую литературу, вряд ли интересную многим. И вот тут на днях вышла одна очень хорошая книга, которую мне повезло узнать еще до ее рождения:


Книга Игоря Мана и Рената Шагабутдинова "Бизнесхак на каждый день". В книге собрано две с половиной сотни четких конкретных совета, которые могут оказаться вам полезными. Могут. Но не должны.

Конечно, бОльшая часть советов будет для вас мимо, какие-то могут даже вам не понравиться. Но примерно десяток полезных и два-три офигенных хака вы из книги извлечете с очень хорошей вероятностью. Заранее только неизвестно какие именно.

Бизнесхаки собраны в раные категории, начиная с продуктивности, заканчивая Big Data и электронными таблицами. Есть хаки про электронную почту, про автоматизацию, про командировки, найм/увольнение, IT, продажи и публичные выступления...

Мне кажется, что сам формат книги очень хорош - конкретные советы, которые можно прочесть и уже через 5 минут попробовать на самом себе.

И да, догадайтесь чей отзыв красуется на обложке ;)
Cartmendum

О прокрастинации здорового образа жизни (пробежек, фитнеса, бассейна и проч.)

>> Этот пост я изначально опубликовал в блоге клуба Micromiles. Обсуждать его можно или тут или там <<

Часто ко мне обращаются с вопросом: «как депрокрастинировать здоровый образ жизни?». Люди думают, что хотят начать бегать по утрам, ходить в спортзал, записаться в бассейн… Хотят, но не все как-то не получается: у кого-то «нет времени», кому-то «надо себя заставить». При чем практически на каждом тренинге находятся таких 1-2 человека.

Так вот…

Во-первых, Lomelind написала очень хорошую статью в клубе Micromiles про то, что если пропало желание, то это жжж неспроста… Как писалось в этих ваших интернетах (согласитесь, не без доли истины):


laziness.jpg

Мне очень понравилась третья причина в статье Lomelind о пропавшем желании: «что-то здесь не так». Самые частые ответы на вопрос «заняться фитнесом чтобы что?» - это «выглядеть лучше» (похудеть и стать более подтянутым) и «стать здоровее». И не так здесь может быть следующее:

  1. В этой ветке на форуме, где обсуждались преимущества спорта по утрам, Сергей Иванов подметил очень правильный момент: сон. Если вам лень ходить в спортзал, то может это просто предохранительный клапан? Он срабатывает, чтобы вы не убили себя. Если спать по 6-7 часов в сутки и при этом еще и нагружать себя фитнесом, то здоровья это не прибавит. Думаю, что при таких раскладах час сна принесет больше пользы, чем час фитнеса.

  2. Выглядеть лучше в смысле похудеть – это вообще отдельная история. В своем блоге Дмитрий Калашников (весьма известный фитнес тренер) довольно искренне дал ссылку на исследование, показывающее роль физической активности в похудении (чуть меньше, чем никая). Главное в похудении – еда (вот еще прекрасная статья Дмитрия об этом) и опять же сон.


В общем, если вам лень – уточните у самого себя почему. Вы умнее, чем можете сами себе показаться и скорее всего все уже и сами знаете

Cartmendum

Тонкая разница между «пригодится» и «не помешает» на примере кредитной карты

>> Этот пост я изначально опубликовал в блоге клуба Micromiles. Обсуждать его можно или тут или там <<

240z240_front_1009_0_0_0_58f0710d16b76c4004ab4afef75dab25.jpg

Сегодня ходил в один из банков, чтобы забрать перевыпущенную карту. Девушка, выдав мне мою простую дебетовую карту спросила:– А вы знаете, что у нас давно лежит Ваша одобренная кредитная карта с офигенным одобренным кредитным лимитом?

– Нет, не знаю - сказал я.

Это было не правда, так как мне уже несколько раз приходили SMS с этой радостной вестью. После прихода первого SMS я попросил банк избавить меня от их рассылок, но просьба сработала не сразу и еще пару раз они мне об этом счастье напоминали.

– Хотите ее забрать?

– Нет, спасибо

– Но почему?

– Мне не нужно, спасибо

– Но это на всякий случай, как подушка безопасности

– Нет, спасибо,- еще раз сказал я и про себя подумал: «Подушка безопасности - это депозит. Кредит – это скорее наоборот». Мне очень понравилась аналогия кредита с «обоссаться на морозе. Сначала вроде бы тепло…»

– Но почему?

– Просто не хочу

– Но это же ни к чему вас не обязывает. Если вы не хотите пользоваться, не пользуйтесь, она будет просто лежать у вас и никак вас не беспокоить ,- в глазах девушки я увидел искреннее непонимание, почему я отказываюсь от вещи, которая не понятно, чем мне вредна.

Я же вспомнил Талеба и его Антихрупкость:

«пользу нужно доказывать для того, что неестественно, а не для того, что естественно, – по описанному ранее статистическому принципу природа бывает лохом куда реже, чем человек» или «отсутствие доказательств вреда не доказывает отсутствие вреда».

Конкретно в этом случае правило говорило: «Отсутствие доказательства того, что оно мне помешает не доказывает того, что оно не помешает». А в нашем мире переизбытка всякой хрени, брать себе очередную хрень разумнее, когда ты понимаешь, как она тебе будет полезна, чем когда не видишь, от нее вреда.

Попробуйте придерживаться этого принципа, всякий раз, когда хотите взяться за новый проект...


P.S. Но помните, если вы не видите потенциальной пользы, это не означает, что ее нет ;)


Cartmendum

Тренерский лытдыбр. Про гиперактивность и взрослых людей...

Недавний диалог на тренинге:
- Это хорошо, что мы тренинг проводим в выходные, а то в будни ничего бы не получилось
- А что так?
- Да все бы сидели, ерзали и каждые 20 минут выбегали с теефоном


И тут меня осеняет: а вот, когда у детей начинают наблюдаться подобные симптомы, то их называют гиперактивными (придумали даже название: СДВГ) и так и наровят напичкать таблетками...

Ну и к слову о гиперактивности... Недавно натолкнулся на:

  1. Статью, где говорилось, что недостаток сна у взрослых людей легко вызывает симптомы гиперактивности (тыц)

  2. Книгу, где пишут не о СДВГ (Синдром Дефицита Внимания и Гиперактивность), а о СОДВ (Ситуационно-Обусловленный Дефицит Внимания) - это, когда взрослые люди начинают себя вести на работе как гиперактивные дети (тыц). Не знаю, будет ли кому еще интересна эта книга, но мне она подбросила пяток идей, которые я скоро впилю в свой джедайский тренинг.

Cartmendum

Простой прием для ежедневного обзора

Список задач будет выполнять свои основные задачи (которых есть раз, два и три) при условии, что он будет находится постоянно в свежем и актуальном состоянии. Одно из необходимых условий обеспечения этого – регулярные обзоры:

  1. Еженедельные

  2. Ежедневные

  3. Оперативные

О каждом из них я еще буду писать и не один раз. Сейчас бы хотелось остановиться на одном маленьком совете для ежедневного обзора.

Практически все попадали в ситуацию, когда запланированные на сегодня дела оказались не выполнены. Это нормально. Сам по себе один этот факт не может говорить о том, что вы плохо планируете. В состоянии неопределенности хорошим планирование является не когда каждый день ты успел сделать все, что запланировал, а когда половину дней ты успел, а половину не успел (наверное, сюда надо дать ссылку на Голдратта, да?). Поэтому невыполненные задачи на сегодня – это то, с чем мы будем встречаться постоянно и надо просто научиться с ними правильно работать.

В конце дня я обрабатываю каждую из задач, оставшихся на сегодня при помощи следующих контрольных вопросов:

  1. Нужно ли убиваться и доделывать эту задачу именно сегодня? Если нет то:

  2. Нужно ли что-то сделать сегодня в связи с тем, что эта задача сегодня не выполнена? (Кого-то предупредить, что-то переформулировать или отразить этот сдвиг в каких-либо планах)

  3. С какого действия я начну выполнять эту задачу в следующий раз?

При помощи последнего вопроса я отщепляю от исходной задачи еще более мелкую задачу, и записываю его в название задачи, отделяя исходную формулировку скобочкой.

Например:

Спросить у Олеси телефон медицинского центра (Записаться к стоматологу

Изначально была задача: «Записаться к стоматологу», я ее назначил на сегодня, но не выполнил. Я решил сделать ее завтра, но не всю целиком, а хотя бы первый ее шаг: «Спросить у Олеси телефон медицинского центра». Когда я узнаю телефон, то вместо того, чтобы поставить на задаче галочку я просто сотру то, что было до скобки.

Такой подход позволяет избежать долгих откладываний «на потом» и захламления списка задач «На сегодня» задачами, которые там тухнут неделями. Смысл простой, если задача в исходной формулировке не выполнилась сегодня, то ее шансы быть выполненной завтра скорее всего будут еще ниже. Если же мы откусываем от исходной задачи более мелкое действие, то шансы на его выполнение скорее повысятся (про это будет отдельный пост под названием: «О нелинейности времени»). Иногда будут попадаться задачи, которые подобным образом придется обработать несколько раз, прежде, чем они сдвинутся с места.

Давайте еще раз сформулируем первое правило ежедневного обзора:

Если ты не сделал то, что планировал сделать сегодня, то замени эту задачу следующим шагом к ее выполнению. Исходную формулировку задачи сохрани.
Cartmendum

Я научу вас доводить дела до конца!

Как только я стал вольным тренером-консультантом, я думал, что тренинги - это не очень серьезно и основное направление моей работы будет консультированием. Просто потому, что консультант это круто, а тренер - кагбэ недоконсультант... Не знаю, откуда у меня в голове взялось это убеждение, ну и фиг с ним.

Но в какой-то момент в моем сознании стали происходить сдвиги. Я начал замечать, что учить доведению дел до конца мне очень нравится. Вот реально нравится. А еще нравится, когда потом ко мне приходят студенты и хвастаются своими успехами разного калибра: кто управу додолбал, кто диплом защитил, кто ремонт на кухне доделал, а кое-кто дом построил или даже уволился и запустил свой бизнес. Это же круто!

Естественно, я не превращаю рас3.14здяев в успешных людей, я просто помогаю побороть прокрастинацию тем, кто сам чего-то хочет достичь. А прокрастинация на мой взгляд - это самая настоящая чума 21 века. Лишь совсем недавно я смог ощутить, масштаб этих безумных миллионов человекочасов (зачастую - щедро оплаченных), которые из-за прокрастинации превращаются говно и нервотрепку. А оглядываясь на себя, скажем, 10 лет назад я проникаюсь огромным уважением к своему работодателю, который мне тогда явно переплачивал, если учесть сколько моего времени и мышления было выпрокрастинировано в трубу.

Короче, к чему это все я… Просто хочу сказать, что мне безумно нравится то, что я делаю! И я стараюсь это делать все лучше и лучше!

Сейчас сижу и в очередной раз переделываю материалы курса. С тех пор, как только этот курс родился на свет (тогда еще мы с Лешей Пименовым и Таней Беловой делали это вместе. Ребятки, спасибище вам огромное!) он уже переживает четвертую реинкарнацию и доступен в различных вариантах:

  • Интерактивный мастер-класс для широкой аудитории (1 день, до 70 чел). Будет 13 декабря в Минске, но уже походу мест не осталось.

  • Углубленный тренинг с избранными главами (2 дня, до 16 чел). Будет 23-24 декабря под крышей моих любимых ScrumTrek. Места вчера еще вроде как были.

  • Корпоративные версии базовый или расширенный. Каждая из версий доступна либо в формате серии уроков (2.5 или 5 часов) либо в привычном формате полнодневного тренинга + постр-ренинговое сопровождение. Сейчас начинаю планировать начиная с марта 2015, если хотите позвать меня провести этот курс, то свяжитесь по контактам из визитки.

И естественно, я продолжу делиться материалами здесь у себя в бложике. Просто так и бесплатно.

А ниже просто один из слайдов:
На прием к боссу
Cartmendum

Стань соиздателем книги Дж. Вайнберга: "Закон малинового варенья и еще 103 закона консалтинга"

zastavka for boomstarter.005
Вы знаете, кто такой Джеральд Вайнберг? Это один из признанных авторитетов в программной инженерии с мировым именем. В США и Европе он  стоит в одном ряду с такими гуру как Том ДеМарко, Алистер Коберн, Уокер Ройс, Крэг Ларман, но по непонятным причинам его книги в России пока не издавались. Но...

Благодаря издательству Дмитрия Лазарева, у нас появилась возможность прочесть эту книгу на русском языке. Книга уже переведена, вычитана, отредактирована и сверстана, остался последний шаг - сама печать в типографии. На этот шаг мы сейчас собираем деньги методом краудфандинга. Мы стартовали вчера и уже насобирали больше 30 тысяч рублей. Еще чуть чуть и пахнущая свежей типографской краской книга у вас на полке!

Стать соиздателем - единственный шанс получить книгу в электронном виде.

Так же, обратите внимание на лот, который стоит всего 2500 рублей, за эти деньги вы получите ВСЕ книги издательства Дмитрия Лазарева. Учитывая скорость, с которой расходятся руководство фасилитатора и книга про решение проблем при помощи стикеров, это может оказаться очень хорошей возможностью...

Что касается самой книги, то я просто счастлив, что смог прочесть ее на русском языке одним из первых, участвуя в процессе вычитки перевода. Не смотря на то, что в названии книги присутствует слово "консалтинг", эта книга будет полезна даже тем, кто не является консультантом: бизнес-аналитикам, менеджерам проектов, ведущим разработчикам и тестировщикам. Джеральд Вайнберг - он наш! Он айтишник! Он стоял у истоков Agile еще за три десятка лет до подписания Agile manifesto! Этот дяька реально крут, и его книга - шедевр!
Стань соиздателем здесь!
Cartmendum

Про жопу, критиков и совочки

Прочтите пост Славы Панкратова про критиков, жопу и совочки . Прочитали? И я прочитал. И знаете... Я узнал себя в прошлом. К стыду своему, не столь далеком.

Большинство комментов псевдокритического характера похожи с точки зрения психологии на выкрики мальчиков в песочнице: «Посмотрите на меня, ну посмотрите! Я такой умный. Я знаю полтора умных слова и имею свое мнение — на те его вам, пожуйте».

Именно с этого началась моя карьера менеджера. «Да я книжку прочитал. Почти полностью! Разве я не крут?». Очень удивлялся, высрав очередной хающий все коммент в окружающую среду, отсутствию рукоплесканий: «Вау! Чувак сказал, что все лажа! Да он крут! Давайте последуем за ним! Он покажет нам, как правильно!». Но однажды (дело было давным-давно) мне повезло. За такое поведение меня не уволили, а сделали менеджером: «Ну, что же, давай. Веди...». В этот момент пришло тяжелое понимание, что куда вести я толком-то и не знаю...

Тогда мне попался очень хороший человек, которого я до сих пор помню и очень уважаю. Он был в моей команде и я был его руководителем, молодым, борзым, горячим... Если бы мне самому попался такой руководитель в то время — пересрались бы в течении получаса. Но он просто подсунул мне книжку. Почитать... Не навязчиво так.. Потом другую, третью... Димка, не знаю осознаешь ли ты это, но в том, что я стал таким, каким я есть, очень много твоих заслуг. Если бы не ты, то я бы вряд ли взял в руки книжку Мараски или Лармана. Спасибо тебе!

Были и другие люди. Мой научный руководитель... Мы работали вместе и одной из задач было создать рабочий код! Ну кто в этом понимает больше я — зарабатывающий на этом деньги или человек, постоянно пишущий формулы? Мой молодой и горячий мозг кричал, казалось бы очевидным ответом... Ну откуда он знает паттерны проектирования? А что такое тестирование и управление конфигурациями он вообще не слышал! Да вообще!.. «Смотри, Макс, вот я написал код, который работает пока ты бил себя кулаками в грудь. А что у тебя есть меня порадовать? Ничего, да? Ты даже ребра себе не сломал.. То есть бить себя кулаками в грудь тоже получается не очень...». Мне повезло, что я смог сделать из этого правильные выводы...

И таких людей огромное множество! По большому счету, именно эти люди, то и дело встречавшиеся на моем пути, и сделали меня таким, каким я есть. Спасибо вам огромное: Андрей, Витя, еще Витя, Димка, еще Димка, Ромка, Илона, Олег, Леша, Слава, Саши (в количестве уже не поддающимся исчислению)... Полный список имен займет два листа А3 8-м кеглем. Эти люди, и еще многие из тех, кого мне только предстоит встретить, внесут очень большой вклад в того, кем я стану в будущем.

К чему это все... Возвращаемся к посту Славы Панкратова. Вы можете научится чему-то только от человека, которого вы способны поставить выше себя. В чем вы его выше себя поставили, тому вы у него и научитесь. Михаил Литвак в своем Психологическом айкидо пишет, что подавляющее большинство людей оценивают свои умственные способности чуточку выше средних. Умственные способности своего собеседника по умолчанию приравниваются к среднему уровню. То есть, по умолчанию мы встаем в позицию, в которой ничему новому мы не научимся.

Крутость, это не умение обосрать человека умнее себя, но способность перенять у него кусочек знания. А немереная крутость — это способность взять кусочек нового знания у любого человека.

Если вам не лень, составьте нумерованный список имен людей, кому вы благодарны за новое знание. Рядом составьте список тех, чьи идеи критиковали в последнее время. А теперь подумайте, как вы изменитесь, если все люди из второго списка войдут в первый?
Cartmendum

Джеффри Лайкер: "Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология"


Еще одна очень хорошая книга очень хорошего автора: Джеффри Лайкер, "Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология"

Не скрою, эта книга определила ход моего доклада на SoftwarePeople'11. Книга очень интересна и рассказывает как создаются новые автомобили в Тойота. Изучая бережливое производство я пытаюсь найти новые эффективные пути работы в нашей индустрии - разработке программного обеспечения. Скептически настроенный человек может аргументированно заметить, что система производства Тойоты (TPS) придумывалась для управления "конвеером", где вариабельность задачи от раза к разу минимальна. Это так. С одной стороны, этот факт не мешает использовать определенные элементы TPS в разработке ПО. С другой стороны, в разработке ПО неопределенности и вариабельности на много больше, что заставляет усомниться в применимости ДАО Тойоты в этой области.

На самом деле вариабельность и неопределенность не помеха ДАО Тойоты. Задача разработки нового автомобиля на много ближе (если вообще не то же самое) к разработке ИТ-системы. И там и там есть неопределенность, нечеткость требований в самом начале проекта, много рисков и всякого непонятного. И Тойота с этим справляется...

В книге подробно и с примерами разбираются 13 основных принципов разработки продукции в Тойота (эти принципы отличаются от рассмотренных в 14 принципов ДАО Тойота). 13 основных принципов объединены в 3 группы:

Процесс
  1. Определить, в чем ценность продукта для потребителя, что бы отличать добавление ценности от потерь. В нашей индустрии имеет смысл добавить еще и принцип 0 - определить, кто является нашим потребителем. Команда по разработке может считать своим потребителем того, кто платит деньги; владельца продукта или customer proxy; команду аналитиков/тестировщиков (если оргструктура в компании выделяет аналитиков/тестировщиков в отдельные единицы); ген. директора фирмы (той, которая платит деньги за разработку или зарплату) и т.п. В зависимости от этого понятие ценность будет иметь различные значения.
  2. Обеспечить правильный старт процесса разработки, чтобы на ранней стадии проектирования досконально изучить все альтернативные варианты. При разработке продукции в Тойота используются практики параллельного проектирования на базе альтернатив. В качестве примера, Лайкер дает ссылку на историю разработки силовой установки Приуса, когда с самого начала команда рассматривала 80 различных вариантов. Этот же принцип уходит корнями в основную практику Lean - "Deffer Commitment", подразумевающую, что всякое необратимое решение мы принимаем на столько поздно, на сколько это возможно, что бы не было потом мучительно больно, за "поторопились и получилось как всегда".
  3. Обеспечить выровненный поток процесса производства продукции. Это достаточно важно. Очереди - зло. Теория очередей гласит, что как только загрузка команды превышает определенный порог, время выполнения "заказа" начинает экспоненциально расти вместе с ростом загрузки. Еще раз, очереди - зло. Что бы избежать очередей в высоковариабельной среде, нужно либо иметь избыточную пропускную способность (чем выше вариабельность - тем выше избыток. А в разработке вариабельность ой как высока...) либо... не создавать очередей. Дробить все на кусочки и пропускать через систему кусочками. Если мы передаем ИТ-систему в поддержку, то не обязательно приходить к команде поддержки только когда все на 100% готово (и функционал и документация). Если выдавать все маленькими порциями, то перевариваться оно будет на много быстрее. Тут же используются принципы вытягивания для обеспечения "точно вовремя" и принципы синхронизации параллельных потоков. В общем, очень похоже на TPS.
  4. Применять жесткую стандартизацию, что бы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость. Стандартизация - отдельная тема системы разработки продукции в Тойота. До недавнего времени стандарты у меня ассоциировались с чем-то неизменным, тяжелым, неэффективным и ненужным. Признаюсь, сейчас я радикальным образом изменил свое мнение. Мало того, начал замечать, сколько возможностей упускается из-за отсутствия стандартизации. Например, есть 4 команды и в каждой из них свой собственный скрам (специально для скептиков - скрам эволюционирует и это нормально. В разных командах по-разному...) Если бы скрам был бы менее "разный", то результаты ретроспектив можно было бы шарить между командами, в результате чего быстрее эволюционировать.
Люди
  1. Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки. Система главных инженеров в Тойота - отдельный разговор. Идея такого человека мне очень понравилась. Во-первых, главный инженер отвечает за новый продукт от и до. От разработки концепции нового автомобиля, до послепродажного обслуживания проданных тачек. И он единственный, кто отвечает за все это. Есть еще и другое приключение в должности главного инженера - группы разработки формально не подчиняются ему. И руководство производится исключительно за счет годами заработанного авторитета и доверия (что бы стать главным инженером в Тойота, зарабатывать доверие нужно 10-15 лет!!! Это явно не спроста). 
  2. Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию. В Тойота используют матричную структуру! Я был удивлен. Настоящая матричная структура, в том виде, как оно описывается в классических книжках. Каждый центр разработки состоит из "функциональных шахт" - групп, специализирующихся на определенной функции. Есть мнение, что такая структура может эффективно работать только благодаря опытному и уважаемому главному инженеру.
  3. Повышать уровень технических знаний всех инженеров. Здесь стоит акцент на слове "технический". Тойота делает ставку на углубление, а не расширение знаний своих инженеров. В итоге в Тойота есть множество людей, знающий практически все, про практически ничто. Кто-то посвящает свою жизнь разработке ручек стеклоподьемников... Или кнопок аварийки... Для западных компаний (где принято инженерам через курсы МВА уходить в менеджеры) это кажется дикостью. Но в совокупности с предыдущими двумя принципами этот подход Тойоты реально работает.
  4. Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции. Про это читал у Вуммека... В какой-то момент Lean-компания обнаруживает, что большая часть ценности добавляется уже за пределами компании. Что бы продолжить борьбу с потерями, необходимо сделать поставщиков своим собственным продолжением, включить их "в семью". Ровно это и происходит в Тойота.
  5. Создать систему обучения и непрерывного совершенствования. Способность учиться позволяет Тойоте без опаски обучать принципам своей работы даже прямых конкурентов: "пока они освоят то, о чем мы им рассказали, мы уже будем далеко впереди". Кстати, а сколько в вашей команде прочитано книг по специальности за последний месяц? ;)
  6. Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству. Это немного ассоциировалось у меня с самобичеванием. Культура Тойоты - это постоянный акцент на собственных недостатках. Именно это заставляет их все двигаться и двигаться вперед. Именно по этой причине TPDS нельзя внедрить, это можно только выращивать.
Технологии
  1. Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса. Тойота достаточно консервативная организация, и не торопится внедрять очередное красивое ИТ-решение, о котором совсем недавно только услышали на конференции. Технологии не относятся к конкурентному преимуществу ни разу - их легко копировать. В отличии от ДАО.
  2. Координировать работу организации с помощью простых средств визуальной коммуникации. Здесь возникают мои любимые канбаны, и отчет формата А3. Отчет формата А3 - такой же просто инструмент как и метод "5 почему". Просто напишите отчет на листе А3. Не хватает листа А3, тогда используйте А4. ("5 почему" - тоже достаточно простой метод. Видите нежелательное явление? Спросите себя "почему?" 5 раз и с очень хорошей вероятностью вы доберетесь до корневой причины. Правда!)
  3. Использовать эффективные инструменты стандартизации и организационного обучения. Опять стандарты. Если у вас нет стандартов - у вас не будет кайдзен. И это правда. Если какое-то дело вы каждый раз выполняете будто впервые, то как можно это улучшить? В качестве стандартов в Тойота очень любят чек-листы, за которые отвечают те, кто их использует (а не служба качества или еще кто бы то ни было)
Книга дала очень много поводов подумать и оставила после себя ряд идей, которые скоро пойдут во внедрение...

Рекомендую.