Category: авто

Cartmendum

Приклеенный пост: ссылки на все мои слайдкасты

Мои профили в соцсетях


FB Twitter VK LinkedIn YouTube

Краткое резюме есть здесь


А еще я написал книгу, и потом написал еще одну.


Если у вас есть вопрос, то его можно обсудить в форуме

Ссылки на все мои слайдкасты перехали сюда

Cartmendum

Заземление и о том, что такое не хватило времени

После чтения "Шкуры на кону" Талеба у меня появился термин - «заземлении». ЗАземлять можно то или иное высказывания. Заземлить, значит  привести точное и конкретное описание непосредственных явлений, которые скрываются за той или иной фразой.

Что происходит здесь, на уровне земли, когда я говорю «мне не хватили времени»? Мне не хватило бензина – это когда я ехал на автомобиле в сторону заправки и тут двигатель заглох, а датчик уровня топлива показал ноль. Мне не хватило терпения – это когда я стоял в очереди в магазине, мне надоело, я бросил свою тележку, где стоял и пошел домой без молока. Как выглядит «мне не хватило времени»? Мы часто употребляем это словосочетание, что уже не очень понимаем тех явлений, которые оно описывает. Ведь может быть по-разному:

  1. Я делал задачу X и когда ее завершил уже было время спать, чтобы завтра с утра вставать и приступать к задаче Y, поэтому я так и не смог приступить к задаче Z. Ведь задачи X и Y нужно обязательно сделать до того, как я приступлю к Z. В ином порядке эти задачи делать нельзя потому что …

  2. Я делал задачу X, после которой планировал приступить к задаче Z, но тут прилетела задача X2, за ней X3, за ней X4…, я старательно выполнял их одну за другой, так как каждая из них была важнее Z и обязательно должна ныла быть выполнена раньше, но потом наступил вечер и так как мне требовался отдых я пошел спать.

  3. Я пришел делать задачу Z, только взялся за нее… Как отвлекся на X. Но вовремя себя отдернул и вернулся к Z. Но буквально через несколько минут меня переключили на задачу Y. Я приступил к ней, но понял, что Z все же важнее, вернулся к ней, но тут прилетела задача Y2…

Каким еще бывает "не хватило времени"?

Любую из этих ситуаций можно назвать «не хватило времени», но методы работы и подходы в каждой из ситуаций будут различны.

Примерно такое же упражнение может оказаться полезным для словосочетания «найти время». Не сложно представить как ищут ключи от квартиры (ругаясь начинают запускать руку в каждый карман каждой куртке, висящей на вешалке), как ищут второй носок (открывают все ящики комода сверху вниз, а потом спрашивают у супруги или родителей). Как ищут работу (пишем резюме, идем на сайт hh.ru, рассылаем резюме знакомым), даже жену (опять резюме, сайт, знакомые)...

А кто и как ищет время?...
Cartmendum

Точки регулировки в технике личной эффективности

Изначально эта тема появилась у меня на форуме. Комментировать можно и тут и там.

Сейчас я уже твердо убежден, что какой-то единственно правильной системы организации себя - нет. Джедайская техника допускает массу регулировок, которыми можно и нужно пользоваться, как сиденье в автомобиле.

В этой теме я хочу с вашей помощью перечислить те места, в которых можно что-то докручивать и в каких пределах это все еще безопасно.


Буду рад, если у вас будет что добавить.

Еженедельный обзор

Так можно:

  • «Размазать» выполнение еженедельного обзора по неделе. Например, приводить в порядок список задач по понедельникам, а просматривать список проектов по средам

Так нельзя:

  • Не иметь отдельной периодической задачи на еженедельный обзор (или какого-то иного способа, позволяющего без затрат мыслетоплива понять, проводился ли на этой неделе обзоор)

  • Забивать на обзор со словами "а список задач я и так каждый день проглядываю". Еженедельный обзор это не только обзор списка задач


Ежедневный обзор

Так можно:

  • Проводить обзор более одного раза в день

  • Проводить утром, вечером, днем...

  • Часть обзора (например, техника гвоздодера» проводить вечером и часть с утра


Так нельзя:

  • Проводить обзор в режиме «как получается» и называть обзором спонтанные заглядывания в список задач


Формулировки задач

Так можно:

  • Вместо инфинитива использовать повелительное наклонение (вместо «Написать» - «Напиши»)

  • В формулировке использовать идентификатор проекта или имя человека. Например: "Вася Иванов: позвонить и спросить про отчет"


Так нельзя:

  • Использовать глаголы, подразумевающие неопределенные затраты мыслетоплива (придумать, проанализировать, изобрести)

  • Использовать формулировки без глаголов (даже если и «так понятно»)


Список задач

Так можно:

  • Два списка задач (личный и рабочий). Можно, но должной осторожностью. Ситуация двух списков задач тем безопаснее, чем более явно в какой момент и каким списком надо пользоваться. Идеальны вариант: с 9:00 – 17:00 мы работаем в подземном бункере без доступа к домашним делам, а на поверхности у нас нет доступа к рабочим.

  • Использовать для списка задач не смартфон, а в блокнот

  • Использовать два списка задач (личный/рабочий, но при условии, что большую часть времени по каким-либо внешним причинам мы можем выполнять задачи только из какого-то одного списка)


Так нельзя:

  • Список задач в голове

  • Списков задач больше одного, когда нет возможности без дополнительных размышлений сказать, из какого списка можно и нужно делать задачи прямо сейчас.

Cartmendum

Посоветуйте юриста пожалуйста: Ауди Центр Варшавка и автопоподалова пост.

Наверное, это будет первая запись не по теме журнала…

У вас были подобного рода истории с этими ребятами? Поделитесь пожалуйста. Не с целью насолить (мне они уже безразличны), но с целью уберечь других.

Если кратко, то один из автодилеров (не будем называть Ауди Центр Варшавка по имени) взял с меня денег за услугу, которую оказал хреново (и даже немножечко навредил).

Чуть более подробнее рассказал мою историю Вячеслав Субботин (директор гоночной команды ГАЗ и бывший главред «ЗаРулем») на Радио Маяк (Посмотрите 2 минуты, начиная с 25:20 здесь: http://radiomayak.ru/videos/video/id/1573506/ ).


Если еще чуть более развернуто, то дело было так: при покупке нового автомобиля заказал у дилера керамическую защиту кузова. Посмотрел на ютюбе рекламные видосики про тачки, обработанные Ceramic Pro 9H и захотел такое же. Дилер с радостью пообещал нанести этот состав на автомобиль. Благо дело все равно в назначенный день забрать авто не получилось из-за другого их косяка – не привезли ПТС. Ну и как опытный прокрастинатолог я решил, что если не сейчас, то хрен я когда в будущем решусь на такую обработку (это же выбирать время… куда-то ехать…). Понимал, что цена у них завышена (все же официальный дилер), но думал, что это единственный недостаток… Ан, нет…

Забрали машину, уехали на Сахалин, потом как обычно в Тайланд, потом вернулись. И что-то как-то на кузове никаких чудес гидрофобности я не обнаружил (машина никуда не ездила – дожидалась нас дома). Подумал – говно ваш Ceramic Pro, а все видосики на ютюбе – очередной маркетинговый нано-булшит. Решил и смирился. А потом в один день на мойке как-то слово за слово и обмолвился, что на машине керамика за много тысяч. Там поржали надо мной и это было первым звоночком.

Погуглил немного и обнаружил, что Ceramic Pro 9H – это состав, который продают только тем, кто прошел сертификацию. Я быстро задружился с генеральным директором импортера этого чудо-состава и с его помощью выяснил, что ни Варшавка, ни их подрядчики в число официальных наносителей не входят.

Приехал на Варшавку. С цирком (как они потом это назвали). Сначала под видом покупателя просил рассказать/показать и продемонстрировать чудо-покрытие. Уточнил стоимость, условия гарантии – все, как и у меня. Мне даже показали гидрофобный эффект на машине одного из клиентов, ну я после этого и говорю: «А вон там машину видите? Покажите на ней все те же фокусы». Фокус на моей машине показать не удалось, ребята поменялись в лице, но заверили, что все исправят…

Вот на фото разница между гидрофобным эффектом на кузове (от Ауди Варшавка за много тысяч денег) и на люке (сам от нечего делать нанес состав "антидождь", потратив 1/10 бутылочки за 300 рублей). А обещано было такое. Хорошо, что не впитывается хоть:

Дальше было много забавного, но все сводится к тому, что: «вернуть деньги не можем, можем переделать либо новейшим составом у которого даже еще нет названия, либо у официальных ребят». Я за официальных ребят (почему не доверяю новейшему составу без имени, надеюсь, объяснять не надо. Вы же помните про эффект Линди?). Но тут выплывает разница в стоимости… То есть, если изначально я внутренне смирился с завышенной стоимостью у официалов, лишь бы потом отдельно никуда не ездить и не оставаться без автомобиля, то теперь мне придется и куда-то отдельно поехать и остаться без автомобиля и все это за дополнительные деньги. Эдакий потребительский мозахизм.

Но мне сама по себе история уже надоела и тут уже бы просто зафиксировать убытки и забить болт на это все, т.к. окунувшись в эти автодилерские дела, ощутил какую-то мерзкость. Люди все в галстуках, типа приличные, но при этом во время общения остается стойкое ощущение вранья и неумелых психологических манипуляций (видно, что на тренинги когда-то ходили, но не всю правду оттуда вынесли).

Я бы даже пост писать не стал, решив, что это флуктуация и мне просто не повезло, единичный случай, бывает. Но, блин, эта контора стабильно оставляет негативное впечатление. До этого был опыт, когда отвезли им на ТО машину жены, забрали и через 5 минут начала гореть лампочка аварийного давления масла в двигателе (фильтр плохо закрутили). И еще с ними был случай – отказали в гарантийном ремонте жрущего масла двигателя, но там с формальной точки зрения все ок было (замеры показали расход 486г/ткм, а до 500г/ткм типа допустима).

Вот это АвтоСпецЦентр такой особый или это вся отрасль такая?



Пожалуй, это все, что надо знать о клиентоориентированности этой компании...
Cartmendum

Очень интересный доклад: Секрет Toyota (Адлер Юрий Павлович)

По наводке kakadusha посмотрел доклад Адлера Юрия Павловича о том, как устроена производственная система Тойоты.

Захватил с первых минут утверждением, что Тойота взяла науку о планировании эксперимента, адаптировала ее под себя и превратила в оперативный инструмент управления всеми процессами. Фактически, они создали механизм, позволяющий процессам эволюционировать. Можно сказать, что, они построили четко отлаженный механизм ретроспективы и вокруг него начали строить все остальное.


А еще очень он интересно рассказывает про то, что у каждого рабочего и руководителя есть личный консультант, с кем они периодичеки встречаются и обсуждают полученные результаты... Это ровно то, что я делал с теми клиентами, с которыми получилось достичь какого-то прогресса и улучшения.

Еще одна очень глубокая мысль: "Решение проблемы - это попытка изнасиловать процесс. Задача кайдзен - не изменить процесс и не вмешаться в управление, а изменить пониманием того, как процесс устроен. Когда все понимают, как процесс устроен, его физическое изменение становится тривиальной задачей и не требует никаких специальных методов"
Cartmendum

Д. Лайкер, Д. Майер: Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota


То ли дело в самой книге, то ли дело в том, что я читал ее главами в разнобой (а не по порядку от корки до корки), но эта книга постоянно порождала в моей голове кучку инсайтов разного рода:
  • Читаю про А3 отчеты и тут фигак в голове: "вот в этом недавнем отчете нужно выкинуть все буквы и вставить всего-лишь одну картинку - станет на много понятнее".
  • Читаю раздел про лидеров, и тут хрясь: "Выкинь из головы пять конкретных задачек, и составь сначала видение конечного результата. В картинках. Что бы всем понятно было. А то есть ощущение, что не туда идем...".
  • Открыл раздел про решение проблем (казалось бы, что я тут мог для себя нового найти) и тут бац: "В понедельник выясни с ребятами, а нужно ли решать именно эту проблему, ведь еще большего результата можно добиться более простыми методами"
  • ...

Очень полезная книжка. Рекомендую.
Cartmendum

Статья Голдратта: стоя на плечах гигантов

Большое спасибо Сергею Мартыненко за наводку на статью Элии Годратта "Стоя на плечах гигантов".

Статья очень интересная, в ней рассмотрен пример Hitachi Tool Engineering, где Lean в том виде, в котором он живет в Toyota ведет к ухудшению ситуации. Все потому, что Lean - это конкретное прикладное решение ...

"... есть разница между прикладными решениями (применениями) и фундаментальными концепциями, на которых основаны эти решения. Концепции являются общими, прикладные решения -- это адаптация концепций к конкретной среде. Как мы уже видели, подобная адаптация не является простой и делает необходимой разработку определенных элементов решения. Мы должны помнить -- прикладное решение основано на исходных посылках (иногда -- скрытых) о конкретной среде. Не надо ожидать, что это прикладное решение будет работать в среде, для которой исходные посылки не верны."

В отличии от Toyota, производственная система Hitachi Tool Engineering не является стабильной, что естественным образом ставит под сомнение применимость методов Toyota. Однако в статье рассказывает о другом прикладном решении, построенном на тех же самых фундаментальных концепциях. Это решение показало свою эффективность в условиях нестабильной производственной системы Hitachi Tool Engineering. Этим прикладным решением является метод ББК (барабан-буфер-канат) - на самом высоком уровне абстракции это та же система канбан, в которой триггером, запускающем производство, служит не понижение уровня запасов, а время.

Очень понравилась зависимость "Management attention" от размера буфера времени на заказ. Если буфер маленький, то манагерского внимания требуется очень много из-за того, что даже малейшие случайности приводят к срывам сроков. С другой стороны, очень большой размер буфера также приводит к "затыкам" и уменьшению эффективности производства. Вот и перезакладывайся после этого на проекты...

И еще... Системы производства Таичи Оно и Генри Форда основаны на одних и тех же фундаментальных концепциях... Но это так, к слову.

Ну и совсем под занавес... Даже после этой статьи мне кажется, что в разработке ПО производственная система все же стабильна, но в ней канбан может не приживаться по другим причинам...
Cartmendum

Джеффри Лайкер: "Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология"


Еще одна очень хорошая книга очень хорошего автора: Джеффри Лайкер, "Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология"

Не скрою, эта книга определила ход моего доклада на SoftwarePeople'11. Книга очень интересна и рассказывает как создаются новые автомобили в Тойота. Изучая бережливое производство я пытаюсь найти новые эффективные пути работы в нашей индустрии - разработке программного обеспечения. Скептически настроенный человек может аргументированно заметить, что система производства Тойоты (TPS) придумывалась для управления "конвеером", где вариабельность задачи от раза к разу минимальна. Это так. С одной стороны, этот факт не мешает использовать определенные элементы TPS в разработке ПО. С другой стороны, в разработке ПО неопределенности и вариабельности на много больше, что заставляет усомниться в применимости ДАО Тойоты в этой области.

На самом деле вариабельность и неопределенность не помеха ДАО Тойоты. Задача разработки нового автомобиля на много ближе (если вообще не то же самое) к разработке ИТ-системы. И там и там есть неопределенность, нечеткость требований в самом начале проекта, много рисков и всякого непонятного. И Тойота с этим справляется...

В книге подробно и с примерами разбираются 13 основных принципов разработки продукции в Тойота (эти принципы отличаются от рассмотренных в 14 принципов ДАО Тойота). 13 основных принципов объединены в 3 группы:

Процесс
  1. Определить, в чем ценность продукта для потребителя, что бы отличать добавление ценности от потерь. В нашей индустрии имеет смысл добавить еще и принцип 0 - определить, кто является нашим потребителем. Команда по разработке может считать своим потребителем того, кто платит деньги; владельца продукта или customer proxy; команду аналитиков/тестировщиков (если оргструктура в компании выделяет аналитиков/тестировщиков в отдельные единицы); ген. директора фирмы (той, которая платит деньги за разработку или зарплату) и т.п. В зависимости от этого понятие ценность будет иметь различные значения.
  2. Обеспечить правильный старт процесса разработки, чтобы на ранней стадии проектирования досконально изучить все альтернативные варианты. При разработке продукции в Тойота используются практики параллельного проектирования на базе альтернатив. В качестве примера, Лайкер дает ссылку на историю разработки силовой установки Приуса, когда с самого начала команда рассматривала 80 различных вариантов. Этот же принцип уходит корнями в основную практику Lean - "Deffer Commitment", подразумевающую, что всякое необратимое решение мы принимаем на столько поздно, на сколько это возможно, что бы не было потом мучительно больно, за "поторопились и получилось как всегда".
  3. Обеспечить выровненный поток процесса производства продукции. Это достаточно важно. Очереди - зло. Теория очередей гласит, что как только загрузка команды превышает определенный порог, время выполнения "заказа" начинает экспоненциально расти вместе с ростом загрузки. Еще раз, очереди - зло. Что бы избежать очередей в высоковариабельной среде, нужно либо иметь избыточную пропускную способность (чем выше вариабельность - тем выше избыток. А в разработке вариабельность ой как высока...) либо... не создавать очередей. Дробить все на кусочки и пропускать через систему кусочками. Если мы передаем ИТ-систему в поддержку, то не обязательно приходить к команде поддержки только когда все на 100% готово (и функционал и документация). Если выдавать все маленькими порциями, то перевариваться оно будет на много быстрее. Тут же используются принципы вытягивания для обеспечения "точно вовремя" и принципы синхронизации параллельных потоков. В общем, очень похоже на TPS.
  4. Применять жесткую стандартизацию, что бы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость. Стандартизация - отдельная тема системы разработки продукции в Тойота. До недавнего времени стандарты у меня ассоциировались с чем-то неизменным, тяжелым, неэффективным и ненужным. Признаюсь, сейчас я радикальным образом изменил свое мнение. Мало того, начал замечать, сколько возможностей упускается из-за отсутствия стандартизации. Например, есть 4 команды и в каждой из них свой собственный скрам (специально для скептиков - скрам эволюционирует и это нормально. В разных командах по-разному...) Если бы скрам был бы менее "разный", то результаты ретроспектив можно было бы шарить между командами, в результате чего быстрее эволюционировать.
Люди
  1. Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки. Система главных инженеров в Тойота - отдельный разговор. Идея такого человека мне очень понравилась. Во-первых, главный инженер отвечает за новый продукт от и до. От разработки концепции нового автомобиля, до послепродажного обслуживания проданных тачек. И он единственный, кто отвечает за все это. Есть еще и другое приключение в должности главного инженера - группы разработки формально не подчиняются ему. И руководство производится исключительно за счет годами заработанного авторитета и доверия (что бы стать главным инженером в Тойота, зарабатывать доверие нужно 10-15 лет!!! Это явно не спроста). 
  2. Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию. В Тойота используют матричную структуру! Я был удивлен. Настоящая матричная структура, в том виде, как оно описывается в классических книжках. Каждый центр разработки состоит из "функциональных шахт" - групп, специализирующихся на определенной функции. Есть мнение, что такая структура может эффективно работать только благодаря опытному и уважаемому главному инженеру.
  3. Повышать уровень технических знаний всех инженеров. Здесь стоит акцент на слове "технический". Тойота делает ставку на углубление, а не расширение знаний своих инженеров. В итоге в Тойота есть множество людей, знающий практически все, про практически ничто. Кто-то посвящает свою жизнь разработке ручек стеклоподьемников... Или кнопок аварийки... Для западных компаний (где принято инженерам через курсы МВА уходить в менеджеры) это кажется дикостью. Но в совокупности с предыдущими двумя принципами этот подход Тойоты реально работает.
  4. Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции. Про это читал у Вуммека... В какой-то момент Lean-компания обнаруживает, что большая часть ценности добавляется уже за пределами компании. Что бы продолжить борьбу с потерями, необходимо сделать поставщиков своим собственным продолжением, включить их "в семью". Ровно это и происходит в Тойота.
  5. Создать систему обучения и непрерывного совершенствования. Способность учиться позволяет Тойоте без опаски обучать принципам своей работы даже прямых конкурентов: "пока они освоят то, о чем мы им рассказали, мы уже будем далеко впереди". Кстати, а сколько в вашей команде прочитано книг по специальности за последний месяц? ;)
  6. Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству. Это немного ассоциировалось у меня с самобичеванием. Культура Тойоты - это постоянный акцент на собственных недостатках. Именно это заставляет их все двигаться и двигаться вперед. Именно по этой причине TPDS нельзя внедрить, это можно только выращивать.
Технологии
  1. Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса. Тойота достаточно консервативная организация, и не торопится внедрять очередное красивое ИТ-решение, о котором совсем недавно только услышали на конференции. Технологии не относятся к конкурентному преимуществу ни разу - их легко копировать. В отличии от ДАО.
  2. Координировать работу организации с помощью простых средств визуальной коммуникации. Здесь возникают мои любимые канбаны, и отчет формата А3. Отчет формата А3 - такой же просто инструмент как и метод "5 почему". Просто напишите отчет на листе А3. Не хватает листа А3, тогда используйте А4. ("5 почему" - тоже достаточно простой метод. Видите нежелательное явление? Спросите себя "почему?" 5 раз и с очень хорошей вероятностью вы доберетесь до корневой причины. Правда!)
  3. Использовать эффективные инструменты стандартизации и организационного обучения. Опять стандарты. Если у вас нет стандартов - у вас не будет кайдзен. И это правда. Если какое-то дело вы каждый раз выполняете будто впервые, то как можно это улучшить? В качестве стандартов в Тойота очень любят чек-листы, за которые отвечают те, кто их использует (а не служба качества или еще кто бы то ни было)
Книга дала очень много поводов подумать и оставила после себя ряд идей, которые скоро пойдут во внедрение...

Рекомендую.
Cartmendum

Джеймс Вумек, Дэниел Джонс: Бережливое производство


С подачи dumtest-а дослушал аудиокнигу Джеймса Вумека и Дэниела Джонса "Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании" (есть ее бумажный аналог, который думаю заказать и держать в качестве настольной книги).

Книга очень понравилась. Ребята явно разбираются в том, о чем пишут. Они потратили не один десяток лет на изучение производственной системы Тойоты и своими глазами видели преобразования во многих компаниях ()и во многих же участвовали непосредственно.

Понравилось:
  • Отличные иллюстрации понятий ценность и потери (хороший пример с баночкой кока-колы. Кусочек боксита ставшей банкой на полке в магазине был выкопан более чем год до того, как вы взяли эту банку в руки. За это время кусочек боксита испытал множество превращений, но реально полезные с нашей точки зрения процессы длились в общей сложности не более нескольких часов)
  • Обилие примеров из реальной жизни и из реальных компаний: Wiremold, Lantech, Pratt & Whitney, Porsche
  • Наличие пусть очень общего, очень высокоуровнего, но все же плана преобразований к бережливому предприятию (особо врезались в память таймлайны: если через 3 месяца после начала преобразований вы не видите резкого улучшения, то что-то идет не так и редко кому удается дойти до настоящего уровня бережливости менее, чем за 5 лет)
  • Четкие и понятные пояснения, что бережливым нельзя быть в одиночку. Так или иначе в какой-то момент вы поймете, что основная добавочная стоимость продукта создается за пределами компании, где бережливости может и не быть. Именно по этой причине Тойота так плотно занимается своими поставщиками как первого уровня, так и второго и даже третьего.
Особо хочу отметить пример с Porsche. В этом примере нашлось очень много общего с программной инженерией:
  • Прошло 45 лет с момента основании компании, как с конвейера сошел первый автомобиль без багов (производственная система была построена так, что после финального этапа сборки автомобиль поступал в распоряжение опытным "багфиксерам", занимающимися поиском и устранением всех найденных дефектов. И в тот великий момент первого безбажного автомобиля вся команда доводчиков была ошеломлена, так как твердо верила в то, что автомобиля без багов не бывает и быть не может по своей природе)
  • В Porsche вся система производства была очень близка к ремесленной: больше всего ценилось индивидуальное мастерство (наглядной демонстрацией была подпись мастера на крышке мотора, который он собрал), основное знание было неявным и требовало много времени на его передачу, да и сам процесс обучения был неформальным и преимущественно от мастера к помощнику (в Тойоте такое тоже есть, но это далеко не единственный способ обучения)
  • Они тоже не думали про техподдержку, уделяя первостепенное внимание крутости используемых технологий. В результате чего в 70-х была даже отдельная профессия - механик автомобилей Porsche (т.к. обычному автомеханику под капотом вообще было делать нечего)
  • Их продукция производилась на одном континенте, когда основной рынок сбыта располагался на другом
Тем не менее за десятилетие Porsche очень сильно изменилась, стала эффективнее, быстрее, прибыльнее и до сих пор сохранила независимость. А самое главное - они таки научились делать автомобили без багов, хотя изначально были убеждены, что это невозможно. Может, и у нас это получится?
Cartmendum

Экскурсия на завод Тойоты в Ленинградской области: пока облом

Получил ответ от официальной службы клиентской поддержки Toyota. Быстрый и очень вежливый:
Уважаемый Cartmendum,

Спасибо за Ваше обращение в Службу Клиентской Поддержки Toyota.

Мы искренне сожалеем, если наш ответ разочарует Вас, но в настоящее время проведение экскурсий на заводе Toyota в Ленинградской области не представляется возможным.

Одной из причин отсутствия экскурсий на завод Toyota, является налаживание производственных мощностей.

Позвольте еще раз поблагодарить Вас за то, что уделили время, чтобы написать нам.

Служба Клиентской Поддержки Toyota.
 

Видимо, пока производство не налажено, они его никому не покажут (может, именно в процессе наладки происходит чОрная магия, делающая их такими эффективными?)

Осталось дождаться ответа социальной сети (менее официального), после чего останется возможность напросится к ним на завод в Северной Америке, совместив экскурсию с какой-нибудь командировкой по работе.