?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry | Next Entry

По наводке kakadusha посмотрел доклад Адлера Юрия Павловича о том, как устроена производственная система Тойоты.

Захватил с первых минут утверждением, что Тойота взяла науку о планировании эксперимента, адаптировала ее под себя и превратила в оперативный инструмент управления всеми процессами. Фактически, они создали механизм, позволяющий процессам эволюционировать. Можно сказать, что, они построили четко отлаженный механизм ретроспективы и вокруг него начали строить все остальное.


А еще очень он интересно рассказывает про то, что у каждого рабочего и руководителя есть личный консультант, с кем они периодичеки встречаются и обсуждают полученные результаты... Это ровно то, что я делал с теми клиентами, с которыми получилось достичь какого-то прогресса и улучшения.

Еще одна очень глубокая мысль: "Решение проблемы - это попытка изнасиловать процесс. Задача кайдзен - не изменить процесс и не вмешаться в управление, а изменить пониманием того, как процесс устроен. Когда все понимают, как процесс устроен, его физическое изменение становится тривиальной задачей и не требует никаких специальных методов"

Tags:

Comments

( 19 comments — Leave a comment )
Arseny Kostenko
Nov. 25th, 2014 11:58 pm (UTC)
Кроме налаженного механизма ретроспективы несколько раз в неделю, запредельно важным фактором успешности Тойоты, мне кажется является то, что они отнесли процессы управления к принципиально другой категории явлений, чем обычно эти процессы считаются.

Я имею в виду то, что обычно считается, что процесс управления происходит в какой-то строгой, изолированной (!) системе с точно известными входными и выходными данными, где после А всегда идет Б и никак иначе, а раз так, то можно построить простую математическую модель, проиллюстрировать ее диаграммой Ганта, и для всех частных случаев на свете сделать общую схему алгоритма, когда и как что делать и считать. Так энтерпрайз ИТ и работает — ватерфолит, РУПит и не может вылечить запущенный гантит :)

Тойота же решила, что не, нифига! Система совсем не замкнута, случиться может что угодно, при чем, часто мы даже не знаем, что и почему, но оно случилось и повлияло как-то на нашу работу. Простую математическую модель построить в таком случае невозможно, а диаграмму Ганта можно использовать только как список задач (но это — глупо и неудобно, поэтому лучше для этого использовать доску для Канбана).

Чтобы хоть как-то в таких условиях сдружиться с числами, умные люди после изобретения компьютеров изобрели численные методы. Это когда надо много раз подергать один и тот же эксперимент, и чем больше раз, тем лучше, а потом на основе результатов эксперимента делать дальнейшие шаги, что и делает Тойота.

Например, таким образом, были посчитаны различные константы фазовых переходов в теории перколяции. Никто не знает, почему они имеют такие значения, но они просто есть и ими пользуются.

Кстати, годное видео о великой силе магических чисел:
https://www.youtube.com/watch?v=u8AE4aKP2gw

Edited at 2014-11-25 11:59 pm (UTC)
cartmendum
Nov. 26th, 2014 01:08 pm (UTC)
Проще говоря, они умеют жить в состоянии неопределенности :) Хотя диаграммы Гантта - используют ;) Если верить книгам Дж. Лайкера.

диаграмму Ганта можно использовать только как список задач (но это — глупо и неудобно, поэтому лучше для этого использовать доску для Канбана).
И еще важный момент... Не противопоставляй канбан диаграммам Гантта - оно совсем про разное. Карточки канбан помогают планировать производственный процесс, а, скажем, в проектных работах (например в исследовательских центрах, где разрабатывают новые модели автомобилей) по-прежнему используют они уже используют иные методики управления.


Спасибо за наводку на видос ;)
sbase
Nov. 29th, 2014 08:10 pm (UTC)
буквально на днях немного обсуждали полезность ганта.
какое-то применение все-таки нашли

http://habrahabr.ru/post/243503/#comment_8135533

хотя это весьма специфическое применение. но оно никак не влезает в оставшиеся 90% сценариев применения.
cartmendum
Nov. 29th, 2014 08:24 pm (UTC)
"колбаски" Гантта действительно иногда полезны

Кстати, статья очень хорошим языком написано и весьма подробна ;)
sbase
Nov. 29th, 2014 08:54 pm (UTC)
ух ты, спасибо%)
а Саша Орлов вообще порвал меня в клочки по части оформления.
instantmanager
Nov. 26th, 2014 04:38 am (UTC)
"Задача кайдзен - не изменить процесс и не вмешаться в управление, а изменить пониманием того, как процесс устроен"

можно пример?
Алексей Лосев
Nov. 26th, 2014 05:42 am (UTC)
Не из опыта Тойоты, а из личного. Для чистоты эксперимента прошу ребят из команды индивидуально (почта, скайп, личная беседа) высказаться что в работе идет не так и как это можно исправить. Большинство предложений не просто направлены на одно, а совпадают. Т.е. когда все понимают как все устроено и думать начинают об изменениях в одном ключе. Такие опросы провожу не часто, но они оказываются весьма эффективными.
instantmanager
Nov. 26th, 2014 06:00 am (UTC)
Мне кажется этот пример совсем не относится к кайдзен.
Вы как раз вмешиваетесь в процесс и изменяете его, когда получаете информацию что он не идеален. Так все делают.
А речь шла о том, что меняется понимание устройства процесса. Этого то я и не понял.
Алексей Лосев
Nov. 26th, 2014 06:10 am (UTC)
Может я что-то и путаю, но если я вижу проблему и начинаю преодолевая сопротивление команды вносить изменения, то это менеджмент. Если команда понимает что в процессе идет не так и, что самое главное, как это исправить, то это... Не знаю, может и не кайдзен, но саморегуляция точно.
cartmendum
Nov. 26th, 2014 01:08 pm (UTC)
Не очень представляю, каким он мог бы быть :)
veremeenko_alex
Nov. 26th, 2014 07:37 am (UTC)
Судя по статьям автомехаников, Тойота давно уже не та.
Катится потихоньку вниз, так что поосторожнее там с кайдзеном.

vtv
Nov. 26th, 2014 09:29 am (UTC)
Но производят они, возможно, таки эффективнее всех. :)
timur0
Nov. 26th, 2014 09:31 am (UTC)
интересно, да.
kosyakov
Nov. 26th, 2014 04:44 pm (UTC)
Пока не могу сопоставить с реальностью
В моей практике далеко не все стараются понять, как устроен процесс в принципе. Для многих нормой является феноменологическое восприятие реальности и часто выученная беспомощность (мне говорят: всё равно в продакшне вылазит такое, что не предусмотришь, всё равно продакшн будет падать).

При этом в команде люди разные по скорости и темпераменту. Вот, например, прихожу на консалтинг на предприятие. Вижу проблему почти сразу (свежий взгляд же). Начинаю объяснять команде как устроен их процесс, смотрю на реакцию. Мне важно, чтобы авторитетное большинство меня поддержало. Объяснил: вижу, что кто-то уже допёр в чем узкое место (bottleneck) и как можно его сместить и расширить. А кто-то говорит, что всё не так и сует мне свои феномены в противоаргументы. Ок, я продолжаю объяснять.

Три раза объясняю, как устроен процесс (в надежде, что тоже увидит то, что вижу я). За это время, самый быстрый, кто давно понял, уже кипятком ссыт. Ему не терпится поменять всё. Пока все коллеги доперли, часть уже перегорели или вообще уволилось.

Поэтому фраза про кайдзен для меня звучит как очень идеалистическая. Да, если бы все понимали, как утроен процесс, и все могли бы поменять свои привычки, были бы дисциплинированны, то менять процесс - piece of cake. А на практике такого не встречается. Я сам часто сваливаюсь в старые привычки, даже если рационально понимаю, в чем мои проблемы.

Короче, надо больше со стороных психологии подходить. Это компьютер прост - переписал скрипт -- и он по новому работает. А человек сваливается в старые привычки, а потом их для себя рационализирует. (Поэтому автоматизация так сильно выручает)
sdtsdt
Nov. 26th, 2014 10:03 pm (UTC)
нарыл его статью http://www.lobanov-logist.ru/index.php?newsid=426

Далее следует улучшение "среды обитания", рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется "5S" /32-34 /. Дело в том, что японцы полагают, будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях - связаны. "Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли". Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка. А для этого как раз и предлагаются пять процедур, сведенных в нижеследующую таблицу.
Японский термин Английский термин Русское значение Пример
Seiri Structurize Организованность Удалять ненужное
Seiton Systematize Аккуратность Находить любой документ за 30 секунд
Seiso Sanitize Чистота Персонально отвечать за соблюдение чистоты
Seiketsu Standardize Стандартизация Визуализовать, размечать, прослеживать
Shitsuke Self-discipline Дисциплина Делать всё вышесказанное ежедневно
Arseny Kostenko
Nov. 27th, 2014 04:33 am (UTC)
Cамурайские варианты джедайских техник :)
cartmendum
Nov. 27th, 2014 01:52 pm (UTC)
Да он вообще оказывается интересным дядькой. Хотя про 5S много где написано.
Oleg Kondratenko
Dec. 22nd, 2014 06:27 am (UTC)
Все круто и правильно, но как не уйти в локальные экстремумы?

Ведь "обычные" методы управления потому и используются так часто, что "доказали" свою эффективность в "стандартных" компаниях.
Например, когда управлять надо человеку далекому от понимания процесса или когда люди приходят отрабатывать, или когда человека интересует только bottom line, но его самого. То есть в ста процентах обычных иерархических организаций.
Arseny Kostenko
Dec. 22nd, 2014 08:31 pm (UTC)
Есть подозрение, что это достигается только культурой, а не алгоритмом. Именно поэтому, мне кажется, всякие лин и прочие кайдзены — это, в первую очередь, философия, а имплементации везде варьируют.
То есть сначала нужно понять и принять ценности, а потом уже действовать в соответствии с этими ценностями.
Та же проблема, когда закоренелых ватерфолистов в аджайл запускаешь — они со старым ватерфольным мировоззрением любой аджайл будут факапить пока не поймут его ценности и не примут его культуру. Иначе — карго-культ с известными последствиями :)
( 19 comments — Leave a comment )

Profile

Cartmendum
cartmendum
cartmendum

Latest Month

September 2019
S M T W T F S
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     
Powered by LiveJournal.com
Designed by Tiffany Chow